上图为深圳市朗松安防科技有限公司总经理王帆在安博会上与外企代表留影   

 

"如果把企业比做一颗大树，那么创新就是阳光，质量就是树根，管理就是树干，客户就是果实。没有技术创新，这颗大树会死，没有质量，这颗大树也要死。--王帆"

                 记 访谈深圳朗松安防科技有限公司总经理王帆
导读：

2004年，王帆卖掉了自己在深圳刚买下不到一年的房子。这个1971年出生在四川遂宁的农村娃，“小时候家里实在有些穷”，也许从来没有想到过自己会在深圳这样的大城市置下这份家业。然而，这份“荣耀”还没捂热就失却了，王帆一声不响，他咬了咬牙齿，算是表示这个决定没得商量。

他是个没有多少话的人，颇具学者风范却不善言辞，连应酬都很少出面，在和客户交流的时候，作为企业总经理，他更愿意以一个技术人员的身份出现。他告诉记者：“我没有什么业余生活。”

    7年间，深圳市朗松安防科技有限公司（以下简称：朗松安防）的产品线由最初的一个红外栅栏发展到现在的LSF系列红外防盗栅栏、LST双光束红外对射探测器、LSH四光红外对射探测器等几十个品种，现年营业额比当初提高了8倍。今年上半年，在行业出口普遍低迷的时候，朗松安防的海外销售额却上扬了30%。如今，朗松安防拿到了“周游列国”的通行证，产品畅销欧美、东南亚、非洲等地的60多个国家和地区。

行业里的朋友给王帆一个绰号叫“滚雪球”，意思是他习惯于稳打稳扎。王帆对此并不反对，他说：“卖房子来凑朗松安防的流动资金，算是我干得最大胆的一件事。”

“绝不挖原公司的墙角”

    在深圳市宝安区采访的时候，王帆告诉记者，朗松安防的英文商标刚刚注册下来，最新研发的对射声光红外报警系统又向国家知识产权局递交了技术专利申请。实际上，做红外对射产品对王帆来说，算是“重返”安防。

    1995年，王帆从西安电子科技大学电子设备结构专业毕业。受当时“下海”潮的影响，像很多人一样，他梦想到沿海城市“淘金”。王帆确定了一个想法——不再回四川，先到广东再说。尽管老家也有一些单位邀请回去就业，但他没多大兴趣，于是南下到了广东的江门市，在江门一家电子集团工作了三年，从事电视机外壳的结构研发。对于这三年的总结，王帆只用了简单的一句话：“学会了电脑的使用。”

三年后，王帆离开了无几建树的那家电子集团。在一个朋友的介绍下，他进入一家主营防盗报警产品的实业公司，从事防盗报警产品的电子硬件和结构件设计，27岁的王帆首次接触到了安防行业。和之前那家公司相比，这家公司虽然规模不大，而他接触到的工作面却更宽一些。由于对当时的安防市场吃不透，加上经营不善的原因，这家实业公司效益不佳，次年该产品就停产了。王帆只得再次跳槽。“但我对安防产品产生了兴趣。”

    1999年王帆进入了深圳一家电子公司做银行机具（如点钞机、验钞机等）的电子研发。在2002年任总工程师的时候，王帆开始有了创业的想法，但显然，这个行当并不适合他创业，因为银行系统的产品销售，专业性强，销售面窄，没有“关系”，很难把产品卖出去。

    2002年，王帆杀了个回马枪，重涉安防行业，进入做红外对射产品的深圳一家安防公司任总工程师。此前，王帆在传感器、软件研发方面已积累了丰富的经验，因此进入这家公司后，迅速地打开了该公司此前技术研发不前的局面，开发出一批新产品。当时，国内生产红外对射产品的厂家非常少，整个深圳只有屈指可数的两三家。在安防公司工作时，他萌生了在安防行业创业的冲动。

时至今日，朗松安防和这家安防公司依然有着良好的合作。

大凡从原来的公司出来，很多创业者都是“就地取材”，生产和原公司一样的产品，特别是在初期的技术上，基本上会走上照搬仿冒之路。然而，王帆却没有这样做。虽然这家安防公司的产品技术王帆全部掌握，但是朗松安防成立之后，并没有复制过公司的一件产品。王帆一切从零开始，自主研发新产品。并且，在市场销售方面，朗松安防没有挖走这家公司的一个员工，也没有挖走它的一个客户。   

王帆承认，从这家安防公司出来，他只带走了惟一的东西，那就是在工作的时候，他提出了很多产品设计理念和方案--例如“大力发展红外栅栏”，但那家公司负责人并没打算朝这方面发展。朗松安防成立后，王帆把这些理念和方案运用到产品研发中，取得了很好的效果。“事实证明，红外栅栏市场还是很广阔的”。

  “很多人认为，离开一家公司出来自主创业，肯定会把原公司的两样东西带走：技术、市场。而我恰恰是没有带走这两样东西。”王帆认为，这样做，不仅出于行业道德操守，更是一个创业者“创”字精神的必需所在。

 

滚雪球模式

   “我觉得自己三十多岁了，应该是创业的时候了，不能再等了。”在那家安防公司工作的时候，这个想法让王帆找到了人生选择。

 实际上，对于自主创业，王帆显然没有准备充分，不懂公司管理，不懂市场，没有资金，没有团队。当时的王帆只具备了三个条件，一是他是做技术的，在产品研发上有优势；二是在另一家公司上班的妻子提前主动要求从生产部调到了销售部，以了解市场销售模式和渠道，为支持他创业作好准备；三是王帆对整个红外对射产品市场进行了充分的了解。他判断，红外对射产品的市场需求，每年会成倍地增长，但同时他也看到，此类产品极有可能被大量仿冒，价格将会整体下滑。

    2003年，王帆开始和一个朋友以股份制经营朗松安防，生产红外栅栏。王帆的资金有限，投了不到十万块钱并加上技术入股。在深圳科技园区，朗松安防租了个四房两厅的商住楼，一共五个人的团队就这样开始了创业打拼。王帆的妻子专门从原公司辞职过来打理销售。研发、采购、生产、检验……每个流程，王帆都要亲自参与。

由于王帆特有的研发优势，仅仅三四个月后，朗松安防生产出了自己的第一代产品。“当时比较激动，也很不安，我不知道这些产品到底能不能被市场认可。”

没有自己的市场网络，怎么卖出去呢？王帆和妻子带着自己的产品去了深圳市太平洋安防市场，到商铺挨家挨户地推销。由于朗松安防的产品是铝合金外壳并且有旋转功能，这在当时算是比较领先的，市场反响很不错。去了两三次之后，不少商铺开始代理他们的产品，但销量并不大，第一批产品只卖了三百多台，总额才三万多块钱。

由于人员不足，朗松安防的生产供应不上，加班加到晚上两三点是常事。王帆做研发，做管理，同时也要做工人。这还不算，朗松安防出现了最大的困难：流动资金不足。

“当时市场情况相当不错，但我们生产不出来，如果要扩大生产，则需要钱，而我们没有。”王帆回忆当时的困境时说，有些订单朗松安防都不敢接，因为接下来后，一是没有钱买原材料，二是无法扩大生产线。

 王帆的亲戚大多在农村，经济状况一般，向他们借不到多少钱，而向银行贷款的话，他又没的抵押。“很多订单就这样白白浪费了，没办法，我们只能稳打稳扎。”回想当时的市场机会，王帆倍感挽惜。

    2004年，朋友要退出朗松安防，公司的流动资金本来就不足，王帆还要支付他的股份转让款，这无异于雪上加霜。为此，王帆只得不顾家人的极力反对把房子卖了。

但另一方面，从客户的反映和市场前景的判断，王帆对前景充满了信心。

靠一点一滴的艰难积累，朗松安防枝叶渐茂。

    2005年，朗松安防搬到了深圳市龙岗区，租了一个两百多平米的厂房，扩大了生产规模。销售量由此前每月的几万元扩大到几十万元，公司人员也进行了扩充。

但是对于规模的扩张，王帆不盲目求大，因为朗松安防当时还很小，又没有任何外援，“一阵风就会吹倒我们，所以我的公司无法像别人那样跳跃式快速发展，我只能像滚雪球一样，稳中求进。”当然，“假如有融资渠道，我想我也许会做得更快更大，但没有机会尝试过。”

滚雪球是需要忍耐性的，面对很多同行企业抄袭朗松安防的产品，王帆却没有精力去打官司。朗松安防惟一能做的，就是快速更新改进自己的产品，把别人甩在后面。王帆为自己的技术产品申请了专利，在当前知识产权维权成本居高不下的情况下，朗松只能保证自己的产品不会被别人指责侵权。对此，王帆很无奈地说：“在实力有限的情况下，我只能保证我不撞别人的车，别人要撞我却没有办法。”直到现在，他还很痛心。

雪球虽然滚得慢，但终就是会滚大的。慢慢地，朗松安防在行业里有了名气。如果说此前都在打基础，那么2006年，王帆迎来了丰收的一年，朗松安防开始扩大产品线，研发出行业内先进的红外对射墙产品，这款主动式防盗产品在市场一的反响相当不错。很快朗松安防又搬迁至深圳宝安区，再次扩大了规模。

王帆向记者分析，2006年以后，进入红外对射行业的安防企业越来越多，市场竞争日益加剧，产品出现了同质化现象。现在的红外对射市场，增长速度已不像以往那么快，但并未像很多人说的那样已达饱合状态，在应用领域拓展方面，还有机可寻。“比如家庭应用方面，将会有明显增长。今后的红外对射产品，将走向细分市场。”为此，朗松安防成功地首家开发出适合家庭使用的反射式红外产品。

王帆说，红外对射产品，在安装方面，目前还不是很方便，这是今后要注意的技术问题。他很客观地评价自己的产品：“我们在有些方面领先，但有些已经落后了。”

王帆已信心在胸，三年之后，朗松安防要成为系统集成产品供应商。  

 

家族企业的“改制”

从技术研发到企业的全面管理，曾经让王帆最为难的就是部门关系的协调。

朗松安防当初是个家庭企业，王帆的多名家人在公司从事各种管理工作。王帆的初衷是家里人进入公司，做事好商量。但久而久之，他发现由于没有经验，这在管理上带来了很大的麻烦。

在国内外，成功的家族企业并不鲜见。王帆认为，家族企业有家族企业的优点，家族人在总体利益上有向心力，因此会在商业上互相支持和照顾，不会出现相互恶性竞争。国内外，很多家族企业因此而做成了一个庞大的产业链的模式。因为但缺点是在“人情”的环境下，家族人的“自由度”要求太高，从而很难实现真正意义上的制度化管理，企业决策往往容易受到干扰。

“因此，我认为很有必要采取完全市场化的用人方式，任人惟贤而非用人惟亲。” 王帆开始把企业的家族成份进行分化。有一亲戚，王帆让他从朗松安防分离出去，做朗松产品的供应商，还有一个亲戚则被安排出去做深圳市场的产品代理，自付盈亏。家族人员被分离出去的时候，他们开始不能理解，觉得王帆很不讲情面，“改制”受到了不小的阻力，但时间久了，大家都理解了，积极性反而更高。

在对家族型企业进行全面“换血”后，王帆发现“管理上要轻松多了，很简单，没原来那么复杂。”

 

品牌打造之路

今年，朗松安防对企业LOGO进行了重新设计，英文商标也注册成功。对于这个迟到的行动，王帆有些自责，“最初的朗松确实还没有品牌意识，反正大家的产品都是那么卖。”

他坦言，在“滚雪球”的过程中，朗松安防的企业决策上也存在一些问题，可供选择的方向好像很多，但一直没有确定下来。在产品设计上，朗松安防总是过份地考虑功能的全面化，有些并不实用。最关键的一点是，“朗松的品牌价值还没有体现出来。以前，我们埋头做产品，现在看来，我们需要让朗松这个牌子浮出水面。在提升企业形象和客户对我们产品的忠诚度方面，我们还要花大气力去做。”

在最初的几年，朗松安防主要做前端产品，“总觉得产品太单一”，为了完善产品系统配套，2009年，朗松安防开始研发控制器主机。王帆执著地认为，发展普通家庭的安防系统是安防行业当前的发展方向，其中最主要的产品是家用门禁和家庭实时图像监控防盗报警系统。 “下一步，我们要研发大型的控制中心。我有一个计划，在把红外对射的延伸产品做大做精的同时，要把可视对讲同防盗报警产品相整合。”

他说，在中国有3亿家庭，这3亿家庭中，按保守的百分之十应用率估算，即3000万户家庭有上述需求，这样的市场就已经相当大了。因此，朗松安防在做好红外对射和防盗报警的同时，未来的几年将在门禁系统和电子锁等领域作出新的探索。“我们要让朗松这个品牌进入千家万户。”他说。